インフレとサプライチェーン途絶時代の資材調達・在庫を考える

サプライチェーンの危機とエネルギー・インフレのリスク

この文章を書いている現時点で、ホルムズ海峡は事実上の閉鎖状態にある。いつまでこの事態が続くか、予測は難しい。少なくともわたしには、分らない。中東の事態は毎日急変しており、WTI原油価格は100ドルを超えたり乱高下している。わたしは石油よりむしろ、中東の現場で勤務している同僚や仲間達の安全を、何より危惧している。

しかし多くの人々の関心事はやはり、エネルギー価格の高騰や、サプライチェーンの不安定化にあると思う。中東産の原油や石油製品・LNGの国際輸送の出口は、ほぼペルシャ湾にある。そのボトルネックに位置するのが、ホルムズ海峡だ。ここを迂回するための陸路パイプラインも存在はするが、キャパシティはずっと小さい。

日本にとって深刻なのは、それなりの備蓄量を持つ石油よりも、むしろ電力用のLNGだろう。いったん液化したLNGは、普通のパイプラインでは送れない。LNGは燃焼カロリーあたりの二酸化炭素排出量が石油より小さく、比較的クリーンだが、極低温で超高圧のため、輸送も貯蔵も特殊設備を要し、簡単に増強できない。したがって元々、LNGサプライチェーンはフレキシビリティが小さい。供給途絶に弱いのである。

その性質は、電力網ともすこし似ている。大規模発電所と高圧送電網を中心とした系統電源もまた、ルートや設備が固定されていて、かつ、備蓄が難しい。そして肝心な原料は輸入依存だ。そういうインフラの上に、我々の産業社会は成り立っている（データセンターで動く生成AI等を含めて）。

インフレ時代の、ある企業の事例から

ここまで書いて、思い出したことがある。日本のあるメーカーが過去、似た状況下でとった行動だ。今から半世紀近く前の1979年、第二次石油ショックが世界を襲った。このときも、震源地はイランだ。革命によって旧体制が倒れ、石油供給が停止したため、原油価格が倍以上に跳ね上がった。シャー・パーレビ（日本ではパーレビ国王と訳されているが、シャーは「皇帝」の意味）の旧体制がどういうものだったか、ここでは書かない。イランとアラブの区別すらつかない人が大多数の日本で、中東の社会や政治を手際よく説明するのは難しい。

ともあれ、世界は急激なインフレの波に襲われた。インフレとは資材価格が上昇するだけでなく、入手までの納期が長く、見えにくくなる状態を指す。これに乗じて、生活必需品などの買い占め・売り惜しみに動く連中が出るから、逼迫は一層ひどくなる。

このとき、日本のある機械メーカーは、自社に必要な部品材料を、短期間に大量発注した。相場的投機のためではない。専用の機械部品や鋳物などは、転売しにくい。生産確保による自衛のためだ。大量発注といったが、個別の量は少ない。ただ品種が多いのだ。多品種少量の機械製品だったからだ。

当時、まだERPなどというパッケージソフトはない。そもそも、生産管理や資材購買に汎用コンピュータを使うこと自体、珍しかった。だがこの会社は、自社開発でシステムを持っていた。だから大量の発注伝票を一気に出せたのだ。これが他の会社のような手書き伝票では、数千数万もある部品群から、適切な品目を選んで、倉庫に入りきる量を計算して発注するなど、それだけで一月も二月もかかったろう。その間に、資材などどんどん値上がりしていく。

インフレ時期の調達・在庫行動とは

インフレの時期には、原材料・購買部品の在庫を、早め・多めに抱える必要がある。単価も上がり、納期も伸びるからだ。デフレの時代は、その逆になる。単価は落ち気味、納期も早い。だから極力、生産に引きつけて発注する。いわゆるJIT（ジャスト・イン・タイム）納品やJIT購買は、価格安定期や不況期に成り立つ方策だ。インフレになったら、別の方針をとらなければならない。だが、この政策変更を機敏に行える経営者は、決して多くあるまい。

上記の会社の経営者は、「在庫をミニマムにする計算機システムを逆に使って、在庫最大化を図った」と、外部には説明していた。しかし在庫管理システムの内部構造を考えると、話はそれほど単純ではないはずだ。どの品目をどれだけ抱えるか、平均使用量と金額と倉庫キャパシティを考えて、特別にプログラムを書く必要があっただろう。ともあれ、それを指示して、短期間に発注をかけることで、たしかこの会社はインフレ期間を減収増益で乗り切ったと記憶する。

たいていの生産・在庫管理システムには安全在庫量や発注点の設定機能がある。だが、この機能を活かしている企業は、決して多くないという印象がある。わたしが生産計画の入門セミナーをする際には、最初の方で必ず、在庫の話をする。在庫にはストック在庫とフロー在庫があること、また計画在庫と偶発在庫があること、そして在庫には3つの機能がある事、などだ。こういう基本的な理解抜きに、在庫を「管理」しようというのは無謀な話だ。だがこうした基本抜きに、「在庫削減」の掛け声だけまかり通る企業が、いかに多いことか。

意図せぬ欠品を防ぐための「安全在庫量」には、もちろん在庫理論の計算式がある。経済的発注ロットサイズ、いわゆるWilsonの経済的発注ロットサイズの計算法もある。ただ、これらをよく知らない企業は案外多い（残念ながら「管理」は文系の仕事だと思っているらしい）。かりに知っていても、サプライチェーン混乱期に、これらを単純に適用すると、かなり多めの数字になってしまう。だからこそ、主要なストック在庫ポイント（カップリング・ポイント）の位置決めや、在庫や調達手配のノウハウの有無が、利益に直結するのだ。

日本企業にとっての二つのハードル

それでも10年前に比べると、在庫に対する考え方は、明らかに変わってきた。2010年代は「在庫は悪」と単純に信じる人がほとんどだった。しかしコロナ禍とウクライナ戦争等のサプライチェーン脆弱期を経て、ようやくその思い込みは、原材料・購買部品には必ずしも当たらない、と感じる人が増えたのだろう。とはいえ日本の製造業が、上記の企業のように機敏に動くためには、大きく二つの障害があるように思えて仕方がない。

その一つは、JIT生産が良い、在庫は悪、という信条である。これは、有名なトヨタ生産方式を、前提や状況の違いを無視して、無批判に真似ようとする態度に支えられて広まった。しかし、生産マネジメントの世界では、つねに複数の相反する目標値が存在し、状況に応じて優先度を変えなければならない。

そして元祖のトヨタ自動車自身が、各部品の調達条件を踏まえて、実は1～4カ月分の在庫を持っていると公表する（2020年度第3四半期の決算会見）に至って、ようやく「在庫＝悪」の信条は揺るぎ始めた。

ただし、インフレ下で適切な在庫・調達に動くムーブを止める、もう一つの要因がある。それは、工場がコストセンターとして別会社化されているケースが多いことだ。在庫を増やすには、資金が要る。在庫は、マクロ経済的には投資である。だが、このような投資的判断を、工場自身が決められないのである。ミクロな会計的に見ると、原料部品在庫の積み増しは、コスト増加要因でしかない。それでも本社は、「一時的なコスト増は容認するから、早く購買手配を掛けろ」と指令を出すだろうか？　減点主義の官僚組織から、そのような指示は出てきそうもない。

見かけ上、いったんは損になっても、長期的な得を目指すような策は、「戦略」である。貴方のところに、経営者からそのような戦略指示は下りてきているだろうか。調達サプライチェーンを見通して、そのような戦略的判断ができる経営層がどれだけいるのか。それが製造業にとって、この先の分かれ道になるはずだ。

＜関連エントリ＞
「欠品を起こさないための在庫手配入門(1)――まず、累積需給曲線を理解しよう」 (2020-07-15)