プロジェクト制の要件
ソフトブレーン（株）の会長・宋文洲氏はいつだったか、持論のプロセス・マネジメントに関連して、「プロセスは線路で、プロジェクトはそこを走る個別の電車である」と言われたことがあった。これはなかなか面白い喩えだと思う。プロセスはいったん路線を引いたら固定して変わらないが、プロジェクトは運転手も、乗せている客も毎回違う。行き先だって変わることもある。“だからプロセスの設計が重要なんだ”というのが宋さんの立論である。
しかし、これはある意味では例外的なケースだとも考えられる。通常の製造業においては、まず「プロジェクト」という仕組み自体が確立していない。製品開発や受注生産といった個別の『案件』は、たとえば
企画→設計→試作→生産技術→購買→製造→物流、
という複数の機能部門の中を、上流から下流に向けて流れていくケースがほとんどだ。言いかえれば、縦割り組織の中をバケツリレーのように受け渡されていくわけだ。普通の電車の運転手は終点まで変わらないが、縦割り組織のメーカーは、ひと駅ごとに運転手が交替する鉄道に似ている。
むろん、それでずっとうまく行っているならば、何の問題もない。しかし、製品開発や個別受注生産は、複数の機能部門が関わり合う、クロス・ファンクショナルな活動である。業容を拡大したり、短納期化を進める状況下で、複数の案件が並行して進むとき、ボトルネックの作業負荷を誰が調整するのだろうか？ 部門を統括する上級マネジメントか？ しかし、個別の案件で設計と購買の鞘当てが起こるたびに、いちいち事業部長が介入して調整するわけにもいくまい。
たとえば、既存の部品を転用すれば、早くできるのは分かっているが、しかしオーバースペックで高いものにつく。今回用に注文し直せば安く上がるが、とうぜん手配に時間がかかる。製品出荷の早さ（納期）をとるか、製品コストを取るか。製品開発は常にトレード・オフに直面するものだ。決断には責任がともなう。誰がそのリスクをとるのか？
答えは明らかだ。プロジェクト・マネージャーが必要なのである。納期とコストの双方に最終的な責任をもつ、プロマネが判断すべきだろう。そして、そのためには、社内でまず『プロジェクト制』の確立が必須になる。バケツリレーがこんぐらがって、もう限界に達したな、と思ったら、それはプロジェクト制を導入すべき時期なのだ。
プロジェクト制、というと、なぜだかすぐ「社長直属プロジェクト」を想起する人が多い。しかし、ここではそんな、“社運を決する一大プロジェクト”だけを考えているのではない。始まりがあり、明確なゴールがあって、複数の部署の人間が協力して成し遂げなければならない仕事（しかも失敗の可能性もある仕事）は、「プロジェクト」として公式に扱おう、と決めるのだ。
プロジェクト制の要件はいくつかある。まず第一に、プロジェクト・マネージャーの指名である。プロマネに、品質・納期・予算（QCD）に関する最終的な権限と責任を与える（人事権までは与える必要はない）。
予算に責任を持つためには、プロジェクト予算体系を確立しなければならない。これを支える仕組みとして、プロジェクト番号制が望ましい。プロジェクト番号をキーとして、日報による社内人件費把握や、外部費用のプロジェクト別把握ができなければならない。
誰をプロジェクト・マネージャーに任命すべきかも、悩ましいところだろう。企画部門かもしれないし、設計部門かもしれないし、生産技術部門から出すのがいいかもしれない。タスクフォース（「工務店」型）組織か、マトリクス（「置屋」型）組織かによっても、答えは違う。だが、いずれにせよ、プロジェクト・マネジメントに関する基礎的なトレーニングは必須だろう。固有技術と、管理技術は違うからだ。この点を忘れると、プロジェクト制など、すぐに絵に描いた餅になってしまう。
スムーズな製品開発や個別受注生産にとって、「プロセス」は必要条件だが、十分条件ではないのだ。最後まで決定に責任を持つ「運転手」＝プロジェクト・マネージャーが望まれる
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