時間を在庫する (2006/12/12)

リスク確率と代替可能な仕事の価値 (2006/12/04)

VMIとウォールマートと富山の薬売り (2006/10/20)

プロジェクト・マネジメントの世界は変わりつつある その2 (2006/10/04)

生産管理には理論がある (2006/09/02)

製品アーキテクチャー分析--付加価値を高めるためには (2006/08/09)

製品アーキテクチャー分析--儲かる製品と部品の組合せ (2006/07/30)

「設計管理」の必要性(2)--海外リソースの使い方 (2006/07/01)

「設計管理」の必要性 (2006/06/22)

稼働率のパラドックス (2006/05/24)

なぜ原価が下がらないのか (2006/05/16)

ディスクリート・ケミカル工場を設計する (2006/04/25)

ディスクリート・ケミカル産業 (2006/04/16)

トヨタ生産方式の神話と現実 (2006/02/23)

PMOが最も必要とされる場所 (2006/02/07)

設計の価値 (2006/01/04)

時間を在庫する (2006/12/12)

「時間」を缶詰にしてストックできたら便利だろうな、と考えたことはないだろうか。忙しいときはストックから取り出せば自分にゆとりができ、ヒマなときには逆に缶詰にして将来のためにとっておく。こんな事ができたら最高である。

私は技術屋だが、最近はホワイトカラーはなぜこんなに忙しいのだろうと、よく考える。高度成長期の日本では、ブルーカラーの労働力がビジネスの制約だった。工場労働者が「金の卵」などと呼ばれた時代があったのだ。しかし私が社会人になった頃は、制約は生産設備や社会資本に移っていた。そして長い不況の間に、労働力は(いや製造自体が)外注化が進み、外から買える時代になった。今や、真の制約は、ホワイトカラーの実働時間になってしまったのではないか。そうとしか思えないほど、どの業界でも皆、忙しがっている。

そんなおり、鰻の蒲焼きを家で食べながら、ふと気がついた。こうした出来合いのお総菜を買ってくるというのは、じつは時間を買っているのではないだろうか? 鰻屋にいって蒲焼きを食べるのは、美味しいがとても時間がかかる。注文をしてから出来上がるまでの3,40分の間、肴をつまんでお酒を飲みながら待つ必要がある。今風にいえば『スローフード』の典型、ご用とお急ぎでない方の楽しみである。

鰻屋は注文を受けてから鰻を割く。個別受注生産方式というわけだ。だから時間がかかる。これがもう少し安い店になると、割いて白蒸しにした状態まで作っておき、注文を受けたら、たれにつけて焼いて出す。こうすると、鰻の歯ごたえはやや失われるが、リードタイムが他の料理なみに短くなり、メニューの幅を広げることができる。もっと庶民的な店は、あらかじめ蒲焼きにしたものを売っている。買ってきて温め直せば、すぐ食べられる。顧客の購買リードタイム最小である。一度に大量生産できるから安い。そのかわり店は売れ残りのリスクも負っている。

食品に限らず、およそ製造業では、何らかの形でストックをおいておく。原料、中間製品、あるいは製品・・その形態はさまざまだ。それは在庫と呼ばれ、個数や金額で数えられる。しかし、じつは在庫には製造リードタイムという『時間の缶詰』の意味もあるのではないか。だから、在庫量は日数分で計るのが適当なのではないか。

在庫には一般に、最終需要に引当済みの「フロー在庫」(仕掛り在庫)と、まだ未引当の「ストック在庫」(有効在庫)の二種類がある。ストック在庫のポイントを何の形でどこに置くかは、生産の仕組み作りにおいて非常に重要な問題だ。一般に、製品に近い形で置くほど、受注から納品までのリードタイムは短くなる。なぜなら、需要を見込んで、先に製造行為を済ませているからだ。先ほどの鰻屋の例を思いだしてほしい。

在庫とは見込みによる先行着手をあらわすものであり、したがって時間をストックしている。ここから、有効在庫量を日数や月数などの『時間』で計ってあらわす意味も明らかになる。よく10日分の在庫とか1.5ヶ月分の在庫回転率などというが、これはすなわち、原料手配からその在庫ポイントまでの総リードタイム合計から、その在庫日数分だけ見込み着手して短縮しました、ということを表わしている。

いま、ある在庫品目を手配してから入手するまでの実効リードタイムの平均値を「純リードタイム」とよび、原材料からその品目までの購買・製造リードタイムの総合計を「総リードタイム」と呼ぶと、次の関係式が成り立つことが分かる:

在庫品目の純リードタイム=その品目の総リードタイム-有効在庫日数

よくリードタイムという用語が誤解されることがあるが、それは『純リードタイム』と『総リードタイム』を混同することから生じる。

そして、この式からもう一つ、大事なことが分かる。それは、適正な在庫量とは、その品目の総リードタイム日数分に等しくとるべし、ということだ。いいかえれば適正な在庫量とは、純リードタイムをゼロにするような在庫量なのである。数量で言えば、総リードタイム期間中に消費されるであろう数量、つまり平均需要量×総リードタイム、となる(本当は安全在庫分の考慮が必要になるが、ここでは省略する)。在庫がこれより多ければ、無駄になる。少なければ、欠品によるリードタイムが生じて、在庫を持つ意味が薄れる。

このように、在庫量と計画手配(スケジューリング)の問題とは、表裏の関係にある。ORの学問的に言えば、最適化の『双対問題』の関係になるのだ。だから、問題を在庫で表現するか、時間で表現するかは、目的に応じて選べばいい。在庫はマイナスにならないが、時間はマイナスになりうる(納期遅れ)点がひとつのキーポイントだろう。

さて、最初のホワイトカラーに話を戻すと、われわれ非定型業務に従事する者にとって、「時間の缶詰」に相当する在庫とは何だろうか? そんなものは可能だろうか? 可能だが、いろいろと条件が付く、というのが私の答えだ。話が長くなってきたので、また別の機会に説明することにしよう。


リスク確率と代替可能な仕事の価値 (2006/12/04)

前回の『プロジェクト貢献価値の理論』(生産計画ワンポイント講義)で説明したとおり、タスクの価値とは、その完遂によってプロジェクトの期待値がどれだけ増大したかによって、計ることができる。このとき、タスクのリスク確率(=失敗確率)が高ければ、それだけタスク着手前におけるプロジェクトの期待値は割引される。すなわち着手時点から完遂時点への増分が大きくなるので、タスクの価値は大きく評価される。

前回の例を出せば、タスク1・「製造」と、タスク2・「販売」とで、製造のリスク確率は50%、販売のリスク確率は10%だった。製造の方が難易度が高いのだ。したがって、製造タスクの価値は45万円で、販売タスクの価値10万円よりもずっと大きくなる。製造の方が販売よりもずっとコストがかかるにもかかわらず、貢献価値が高いのだ。

たとえば今、もし「製造」のリスク確率50%にたいして、「販売」のリスク確率が20%ならば、どうなるだろうか。ちょっと計算してみれば分かるとおり、

「販売」完了時点:100万-20万=80万円
「製造」完了時点:100万×80%-20万円=80万-20万=60万円
「製造」着手時点:100万×80%×50%-20万円=40万-20万=20万円
「販売」タスクの貢献価値=80万-60万=20万円
「製造」タスクの貢献価値=60万-20万=40万円

となり、価値の比率は製造:販売=40:20になる。相対的に販売タスクの比率が倍に増すのだ。すなわち、他の条件が変わらなければ、タスクの付加価値はそのタスクのリスク確率に比例する。それでは、この「リスク確率」はどのように決めたらいいのだろうか?

教科書的に考えれば、確率だから“過去の類似実績から統計的に推定する”と言いたいところだ。しかし、プロジェクトとはその定義からいって「一度限りの営為」であり、「一発勝負の仕事」なのである。いつも前例があるとは限らない。

それではどうするか。答えは、じつは簡単だ。「主観的に決める」なのである。そんな馬鹿な! ビジネスのためのプロジェクト評価を、主観で決めるなんて! --そう思われる読者もおられるだろう。タスクの貢献価値を数式で計算できるのに、そのベースが主観だったら計算の意味がないとも考えられよう。

そういう方は、しかし、現代の確率理論、あるいは不確実環境下での意志決定理論の本をちょっと眺めてみてほしい。「ベイズ推計における『主観確率』」などの概念・用語が頻出してくることに驚くだろう。ここでベイズ統計学のことを詳しく述べることはできないが、確率とは決して私たちが中学校の数学の教科書で習ったような、サイコロの目の数や順列組合せだけで決まるものではないのだ。

そこで、最初の例にもどろう。もし、タスクの貢献価値にしたがって収益の配分が行なわれ、それが主観確率に基づいて計算されるならば、各人はたがいに、自分の仕事の難易度を高く主張する結果になりそうである(そう、それは現実世界でも起こることだ)。しかし、その結果、どうなるか。たとえば上記の例で、製造のリスク確率が80%、販売のリスク確率が50%となったら--このプロジェクトの当初時点の価値はマイナス10万円になる。こんなプロジェクトは投資に値しないのだ! だれもこのガレージ・カンパニーには出資しないだろう。

リスク確率を高く見積もると、その分、大きな資本コスト(『信用』)が必要になる。これが、いわば足かせとなるのである。自分のプロジェクトはなるべく魅力的に見せたい(つまり期待値は大きく見せたい)。でも、自分のタスクの難易度は高く見せたい。この中で、おのずから、主観確率はステークホルダーたちが互いに妥当と見なせる値に落ち着いていくのである。それは、あなたが自分の仕事の難易度を無理に高く見せようとしても、誰か同僚に交替させられたら嘘が露呈してしまうのと同じことだ。

それでも、主観確率は人によって少しずつ異なる可能性が残っている。そして、それこそが、じつは利益の源泉なのである。他人にはリスク20%に見えるけれども、自分は経験的にリスク10%で済むと知っている仕事があったら、あなたはそこでマージンを得ることができる。保険会社とは、まさにそのようにして利潤を上げているのだ。あるいは、A社とB社がセールスで競合していて、A社の方がB社よりもリスク確率が小さかったら、買い手はA社が多少高くても、安心な方を選ぶだろう(どれだけ高くできるかについては、昨年「PMマガジン」第3号に書いた論文『エンジニアリングに学ぶ「一見さん」のスケジューリング』を参照されたい)。

リスク確率とは、すなわち「その仕事の代替可能性」をあらわしている。確率の小さい仕事は失敗しにくい仕事、つまり“誰がやってもできる仕事”である。そんな仕事は値段の安さの勝負になりがちだ。もし、あなたが仕事で価値を得たいとするならば、あなたの仕事のリスク確率を、他者よりもずっと低く見せる工夫が必要なのである。


VMIとウォールマートと富山の薬売り (2006/10/20)

VMIという言葉を聞いたことがあるだろうか。Vendor Managed Inventoryの略だ。日本語に訳せばベンダー管理在庫だが、これでは何のことだか分からない。ベンダー側、つまり納入業者側が使用者の在庫の管理を引き受け、補充作業をするやり方を指す。もう少し具体的にいうと、流通業(チェーンストア等)が使用者で、メーカーが納入業者の場合、チェーンストア側の商品在庫量を、メーカー側がウォッチして、在庫が無くならないよう責任を持って補充するのである。チェーンストア側は、補充された分だけ、支払いをする。これがVMIである。

従来のビジネスのやり方では、在庫レベルのウォッチと発注手配はチェーンストア側の作業だった。販売量を見て売れ方を予測し、どれだけ在庫を持つべきか決定する。そして発注書を切り、納入予定をチェックし、納品されたら検品作業をして、支払う。ところがVMIでは在庫量の決定と補充作業はベンダー側の作業になる。発注書も検品作業もなくなる。そして、在庫切れも(おそらく)少なくなるはずだ。使用者が製造業の工場で、部品材料のサプライヤーが納入業者の場合も、同じである。

このようなやり方をして、どんなメリットがあるのだろうか? 何回か書いてきたように、在庫管理には人と手間がかかる。モノの数量を数え、記録し、不足しないよう発注をかけ、モノが届いたら数と品質を発注書に照らし合わせてチェックする。つまり在庫管理にはコストがかかるのだ。しかも、発注量を間違えると、欠品や過剰在庫になる。販売見込みの読みに、正確さが要求される。

こうした作業を、かつては個々の店舗が各メーカーに対して行ってきた。しかし個店レベルではストックできる店頭在庫に比べて、需要の変動が大きく、読みが難しい。また検品等の人手も足りない。チェーンストアは、本部側がある程度この作業を代行するようになった。地域の複数の店を束ねると、需要変動は相対的に小さくなる。そこで地域単位で流通センターをかまえ、そこから店舗に補充するようになってきた。使用者と補充者が分業してきたのである。VMIはそれをさらにおし進めて、メーカーがストア側の在庫補充を受け持つようにしたわけだ。

VMIは、90年代に米国でウォールマートとP&Gが紙おむつで始めたのが最初だといわれている。米国の国土は広い。工場から全国の店舗まで、陸上トラック輸送で4日から1週間程度かかる。店舗在庫が無くなったからといって発注をかけていたのでは、しょっちゅう品切れに悩むことになる(パンパース紙おむつの1/4近くはウォールマートで売れていたので、これは両社の頭痛だった)。そこで、P&Gの側が、在庫の補充を受け持つようにしたのだ。

ただし、ここには重要なポイントが一つあった。それは、ウォールマートがPOSによる販売データをP&Gに開示したことである。これにより、P&Gは迅速で正確な予測が可能になった。逆に言うならば、こうした販売データのリアルタイムな開示がなければ、VMIは補充作業の負荷とリスクをベンダーに押しつけるだけの仕組みになってしまう。

ところで、我が国にははるか昔から、これとは別にVMIのビジネスモデルがあった。富山の薬売りである。富山の薬売りは行商であるが、各家庭に薬箱を置いて無料であずけておく。家庭では必要に応じてそこから薬を出して使う。薬売りは定期的に家庭を巡回し、薬箱から減っている量に応じて料金を請求し、そして不足分を在庫補充していくのである。これは立派なVMIモデルだ。

富山の薬売りはPOSデータもないのに、なぜ成立したのか? それは家庭常備薬が、定常的な使用量は(物量として)小さいけれども、欠品すると非常に困るという特性を持っているからだ。だから、在庫量を半年分も1年分も置いても平気だったのである。もし紙おむつを同じ方式でやろうとしたら、四畳半一部屋全部を在庫置き場にしてもらうか、さもなければ3日おきに各家庭を巡回しなければならない。

このように、VMIがビジネスモデルとして成立し、使用者と補充者がともにメリットを出すことができるためには、商品特性や物流量・輸送時間などさまざまな条件を満たす必要がある。現代の経営論は、なぜか一つの目立った解決策があると、右へならえと皆がまねる奇妙な傾向があるようだ。しかし、何度も繰り返すように、生産管理や在庫管理には理屈があるのだ。正しく理論を学んで、正しく用いなければ、効果も得られないということを知っておいてほしい。


プロジェクト・マネジメントの世界は変わりつつある その2 (2006/10/04)

オーストラリアのシドニーに行ってきた。ProMAC 2006に出席するためだ。正式にはInternational Conference on Project Management 2006といって、APAC(アジア・パシフィック)地域のプロジェクト・マネジメント国際学会である。2年ごとに持ち回りで開催されており、前回のProMAC 2004は東京で(正確には千葉で)開催された。第一回は2002年でシンガポールで行なわれた。2年後の第4回はアラスカ州のアンカレッジで開かれる予定だ。

3年前、米国ボストンで開催されたProjectWorldに参加したときの感想を、この「タイム・コンサルタントの日誌から」で『プロジェクト・マネジメントの世界は動いている』と書いた(2003/06/07)。その感は今回さらに強くなったと思う。このPM業界(というのもおかしな表現だが)に、多くの俊英が集まって、急速に経験の集積と手法の進歩するのが感じられる。

豪州側は豪PM協会とPMI Sydney支部が主催者になっているが、Defenceつまり政府国防関係も共催しているところが面白い。そしてかなり熱心に活動に参加していた。もともとプロジェクト・マネジメントと軍事との関係は深い。PERTは米国海軍のコンサルタントであったランド・アソシエイツが開発した手法だったし、EVMSだって米国国防省が調達の標準手順として採用したからここまで広まったと言うことができる。それ以外に、建設/エンジニアリング関係の発表も多かった。むろんIT産業も参加している。製造業もいる。とにかくオーストラリアからの参加者は分野の裾野が広い、と感じる。

ひるがえって、日本からの参加者はというと、ここには若干の片寄りを感じた。参加者の数でいえば、おそらく2番目に多い国だと思うが、そのほとんどはIT業界の企業人なのである。それも、特定の大企業数社に限られていて、各社から大勢くり出している、という感じだ。こうなると容易に想像がつくが、日本人同士がかたまって日本語でしゃべっている状態になる。ちょっと、もったいない。

それはともかく、学会発表はなかなか興味深いものも多かった。一例を挙げれば、"Earned Schedule"の考え方の提案がある。米国海軍のコンサルタントLipke氏が発表で、EVMSの応用として、CPIやSPIといったアーンドバリュー分析の指標をいろいろと調べ、遂行途中で真の納期を精度良く予測するために、"ES"という新たな尺度の提案をしている。事実の集積に基づいた議論で面白かった。

私自身は2年前のProMAC 2004で初めて公開した『リスク基準のプロジェクト評価手法』の発展版を発表したわけだが、リスクは一つのキーワードだった。ほかに多くの参加者を集めていたテーマは組織論と人材教育だろうか。誰もが悩むテーマだからだろう。しかしこの種の話題はどうしても「工学」というより「経営学」みたいなアプローチになる。言葉による分析、インタビュー調査による集計が中心で、エンジニアとしてはどうにも歯がゆい。

プロジェクト・マネジメントの議論は、どうしても理工学的アプローチと、“文系”的アプローチの両面が出てくる。対象が人間の集団だから、それは無理もないことだと思うが、理論や手法として世界で通用するためには、やはり沢山の事実への適用によって磨かれないといけない。自戒を込めて言うわけだが、日本がこの分野で貢献するためには、もっと広い業種・分野での意見の交換が必要ではないかと思うのだ。
う。


生産管理には理論がある (2006/09/02)

あなたは、20万トン級タンカーを運転したことがあるだろうか? ま、私だって、むろん無い。しかし、昔、大学に入りたてのころ、大学祭で船舶工学科の学生が作った「タンカー・シミュレーション」をさわらせてもらったことがある。当時まだパソコンが普及しておらず、そのシミュレーターは大学の大型計算機に接続されており、船の位置はX-Yプロッターに書き出すようにできていた。手のひらに載るゲーム機でフライト・シミュレータが動いてしまう今からは、信じられぬほど大昔の話だ。

しかし、タンカー・シミュレーションの仕組みはそれでも十分、実用的なリアルタイム性をもっていた。なぜなら、タンカーの運転はとてもゆっくりした作業だからだ。シミュレータ上には運河の線が描かれており、その曲がった岸壁にぶつからないように舵を切っていかねばならない。しかし、何度やっても私のタンカーは曲がりきれずに岸壁にぶつかって沈没してしまう。タンカーの反応が非常に遅いからだ。右に面舵をとっても、船体がちょっと右に曲がるまで何十秒もかかる。巡航速度は結構速いから、その間に何十メートルも進んでしまう。タンカーはきわめて運転の難しい乗り物なのだった。

船舶工学科の学生がその時教えてくれたのは、船の運航方法には理論がある、ということだった。まず、船には慣性がある。動力と舵があり、水面との摩擦がある。海流や風による一定方向に外力がかかる。波などのランダムな外乱もある。舵を切ってから船 体の向きが完全に変わるまでの時定数は、こうして決まる。タンカーは重量が大きいから、時定数はかなり長い。すぐに方向転換できるヨットとは運転の仕方が違うのだ。f=m・aという力学の公式を、私は妙に実感を込めて思い浮かべた。

船の運転には理論があり、それを学ばないと船長になれない。それは当たり前のことに思える。しかし、(このサイトの読者の方ならばもう話の流れは分かったと思うが)陸の上の会社の世界では、理論を知らないまま管理者の地位についている人が少なくない。そもそも、生産管理だとかプロジェクト管理だとか販売管理だとかに「理論」があることさえ知らない管理者が多いのだ。不思議なことである。

生産管理には理論がある。船の運航が重量や速度や動力や水・風の外力にしばられるように、生産はその在庫量や速度や生産資源や需要・技術動向にしばられる。そこにはf=m・aに相当するきちんとした関係性がある。

しかし生産管理に理屈があることは、なかなか気づきにくい。なぜなら、工場というものは巨大な仕組みであり、その『時定数』が長いからだ。舵を切ってから右に曲がるまで、あるいは動力を上げてからスピードが上がるまで、時間がかかるので因果関係が分かりにくい。しかも、生産とは営業から物流までの一貫した機能から成り立つシステムである。言ってみれば一隻のタンカーというより、複数の船からなる船団のようなものだ。ある場所で起きた事象が、思いもよらぬ別のところに波及したりする。因果関係が直感的でない。

でも、一応大学で経営工学などの講義をちょっとでも聴いたことがある人なら、理論を知っておこうという意思は持つだろう。困るのは、理論を知ろうとしない人の方である。「知ろうとしない人」が管理者になると、乗組員は大変だ。船長、あと20mで岸壁です、このままではぶつかります、と報告しても、“馬鹿者、気合いと根性で曲がるんだ!”と怒鳴り返される。なにしろ、運行は理屈ではないのだ。ぶつかったら、航海士や機関士が根性がなかったことにされてしまう。

生産のマネジメントとは予測(リスクの先読み)とフィードフォワードである。その基礎には、生産システムの力学がある。これから数回に分けて断続的に、在庫理論を例にとり、それを説明していきたいと思う。


製品アーキテクチャー分析--付加価値を高めるためには (2006/08/09)

日本の製造業の花形は自動車と電子情報機器である。作り手のほとんどは大企業で、一般消費者にアピールする製品を作っているから、知名度も高く宣伝も多い。いきおい、マスコミのクローズアップ報道や、生産管理の解説書は、こうした産業に焦点を当てがちになる。いずれも消費者にBtoCで販売する製品であるから、そのベースは見込み生産である。その結果、多品種だが大量生産の工場を、どう上手にグローバル展開するか、といった面ばかりが喧伝される。

しかし、日本の製造業の9割は、じつは顧客の個別仕様に応じた品目をつくる、受注生産の形態をとっている。自動車メーカー1社に対して、それを支える膨大な系列部品メーカーの存在を考えてみれば、容易に想像がつくはずだ。自動車部品は「すりあわせ型」である。だから部品メーカーはほとんどが受注生産になる。一次部品メーカーに対する二次サプライヤーも同様の立場で、最終顧客の仕様にあう素材を提供しなければならない。

受注生産の特徴は、自分の都合で生産計画を立てることができない点だ。来た注文を、納期に合うように、端からこなしていかなければならない。つまり、イベント・ドリブンな企業形態なのである。設計自体は最初の製品開発と初期流動の時点で済んでいる。だから繰返し受注生産のかたちになる。

さて、繰返し受注生産は儲かる業態だろうか? 製造の効率化は、計画性と、設計の標準化と、購買先の自由度、そして生産の平準化などから生まれる。しかし、この業態ではどれもアウトだ。計画も立てられず、設計は顧客次第、購買先も(個別注文だから)複数から安いものを選ぶのに手間がかかる。唯一、平準化だけは、顧客次第では可能かもしれない(むろん一個流しなどの工程改善の努力は必要だが)。だから、この業種では付加価値を高くとることがかなり困難だ。

するとやはり、最終消費者向けの製品をつくらなければ儲からないのだろうか? じつは、それも早計なのだ。スーパーやドラッグストアなど、安売りチェーンストアに並ぶ商品は、すべて消費財である。誰でも作れて、特色を持たぬ商品は、すぐに価格競争に巻き込まれる。パソコンなどもそうだ。パソコンのような、モジュール化された汎用部品・中間製品を組み合わせて作る「モジュール型」製品には、誰もが参入できる。世界市場相手の価格競争から抜け出すのは容易ではない。

このようなわけで、前回の図表にも説明したとおり、製品アーキテクチャーが「製品=すりあわせ型、部品=すりあわせ型」のタイプと、「製品=モジュール型、部品=モジュール型」のタイプは、付加価値を大きくとることがむずかしいと考えられる(以上は私自身の分析であって、必ずしも藤本教授の学説ではない。念のため)。

そこで、モジュール型製品を作る場合は、部品はきっちり最適設計を徹底し、すりあわせ型部品から作ることで原価低減とリードタイム短縮をはかるべきだ。一方、すりあわせ型製品を作る業界では、オプション仕様の組合せをうまく取り入れて、見かけ上の個別仕様を実現すると共に、部品レベルの共通化を図ってモジュール型を指向すべきだ、ということになる。

どちらも、言うは易く行なうは難し、である。なぜなら、特定の部署だけの努力でどうにかなる話ではないからだ。設計も、販売も、調達も、製造も、みなが協力し合って進むしかない。そして、そうした決断のみが、『経営戦略』の名で呼ばれるにふさわしい決断なのである。


製品アーキテクチャー分析--儲かる製品と部品の組合せ (2006/07/30)

東大経済学部の藤本隆宏教授といえば、『能力構築競争』(中公新書)など、主に自動車業界の徹底した調査に立脚した、ものづくり理論で有名である。藤本教授の創見は「製品アーキテクチャー論」で、ひらたく言えば“すりあわせ型”部品構成と“モジュール型”部品構成の区別にある。

「すりあわせ型」の部品構成とは、すなわち製品を個々の部品から構成するときに、個別に部品を細かく仕様決め・設計して、それらを組み合わせてつくるタイプだ。その典型は自動車であり、自動車の部品は、たとえ同じ企業であっても、車種によってばらばらである。カローラのシートはクラウンには使えない。つまり、他の部品との組合せは限られており、その中で重量や強度や材質などを最適化してある。

一方、「モジュール型」の部品構成とは、製品を標準的なモジュールの組合せで実現するタイプだ。その典型はパソコンで、CPU・マザーボード・筐体・モニタ・キーボードなど、それぞれ単機能で完結したモジュール(サブアッセンブリー)の組合せで製品を作る。それぞれのモジュール間のつなぎ方(インタフェース)は業界の中で標準化されており、IBMのパソコンにEIZOのモニタをつないでも、ちゃんと表示してくれる。

製品の持つBOM(部品表)の構造を、このように分析する視点はそれ以前にはなかった。そして、製品自体も、すりあわせ型商品とモジュール型商品に大別することができる。すりあわせ型商品は、顧客の個別の細かなニーズにぴったりと“すり合う”ように作られた商品である。モジュール型商品とは、カタログの中から選ぶタイプの商品だ。寿司屋で言えば「おこのみ」か「おまかせ」かの違いと言っていい。むろん、すりあわせ型商品は受注生産になり、モジュール型商品は見込み生産になる。これが生産管理手法の違いを生む根本要因なのだ。

ところで、藤本教授によれば、儲かる産業と儲からない産業の違いは、製品と部品のアーキテクチャーによって傾向づけられる、という。これは、どういうことだろうか。

たとえば、自動車製造が、今日もっとも付加価値を生む産業であることは疑えない。ところで、自動車という商品は、基本的にカタログ商品である。さまざまなオプションをお好みで選ぶことは可能であるが、車種という基本モデルの枠組みは決まっている。つまり、モジュール型商品である。一方、その部品は、既にのべたようにすりあわせ型部品からなっている。

ひるがえって、造船・エンジニアリングはどうか。自分の属する業界だからよく知っているが、この業種は(今現在は中東の石油バブルで受注が多いが)基本的に付加価値の小さい仕事だ。粗利が小さく、リスクは大きい。この業種の特徴は、個別仕様のすりあわせ型の機械・資材を買って、プラントという個別注文のすりあわせ型の商品をつくる。

パソコン業界はどうだろうか。90年代はじめには“電子立国”などと自称していた日本だったが、今やデスクトップPCで大きな利潤を上げる会社は、ほとんど無くなってしまった。パソコンはカタログで選ぶモジュール型商品である。そして、構成部品もモジュール化されている。

ところで、ご存じの方は少ないようだが、今の日本は電子材料製造の業界では、非常に強力なパワーを持っている。シリコン半導体ウェハや液晶材料は、日本のメーカーが世界市場の半分以上を占めており、かつ大きな利潤を上げている。いまや電子材料立国なのだ。そして、商品は個別仕様のすりあわせ型だが、原材料は一般化学の産物であり、モジュール型である。

以上をまとめると、次の図のようになる。

部品表(BOM)の
アーキテクチャー

製  品
モジュール型商品 すりあわせ型商品

モジュール型部品

パソコン・家電

(付加価値 小)

電子材料

(付加価値 大)
すりあわせ型部品

自動車

(付加価値 大)

造船・エンジニアリング

(付加価値 小)

おわかりだろうか。BOM(部品表)の形を見ると、儲かる業界かどうかが、ある程度わかるのである。そして、同じタイプの商品・部品の組合せは儲からないのだ。上の図で言うと、左下か、右上に行かなければならない。

これが部品表構造の視点から見た、選ぶべき企業戦略なのだ。世に出回っている経営評論の如きと、いかに違うかお分かりだろうか。経営者の資質だとか、工場の世界展開とか、マーケティングの巧拙とか、そうした要因も大事かもしれない。しかし、儲かるか儲からないかは、製品のアーキテクチャーで構造的に決まってしまうのだ。

では、なぜこうなるのか。そして、左上や右下にいる企業は、どうしたら儲かるようになっていけるのか。長くなってきたので、この続きはまた書こう。


「設計管理」の必要性(2)--海外リソースの使い方 (2006/07/01)

“名選手必ずしも名監督ならず”--野球のことわざだ。プレイヤーとしての個人技量がいかに優れていても、それが必ずしもチームの采配の上手さを意味するものではない、とこの言葉はいっている。サッカーでも、たぶん事情は同じだろう。似たような言い回しが映画の世界にあるかどうかは知らないが、映画監督で俳優出身者は少なく、名優となるとデ・シーカやチャップリンなど、数えるほどしかいない。

日本の製造業における設計部門は、監督のいない映画のようだ、と前回書いた。設計、ことに基本設計は、かなりの程度まで個人の技量や創造性に左右される。しかし、今日、設計者が一人だけで、ものづくりの全てを決めることなどできない。さまざまな設計関連作業が、チームワークを保って、段取り良く進まなければならない。この、映画監督にあたる役割が、専門職として認知されていないのである。

その弱点は、日本企業がアジアなど海外に設計協力を求める段になってくると、てきめん表われてくる。中国であれマレーシアであれインドであれ、海外の会社に設計を外注するのが、はっきりいって下手だ。相手が独立企業や合弁だから言うことをきかない、との言い訳もときおり聞くが、100%子会社だって御しにくいのだ。だから、せっかく海外に設計拠点を作ってコスト削減をするつもりが、日本から大勢を支援のため派遣して、費用は元の木阿弥、かえって時間はよけいにかかった、という例が少なくない。

その理由は、しばしば相手国の文化のせいにされる。中国人は自分勝手な“砂の民”だ、インド人は理屈っぽく尊大で、マレーシア人は南洋の怠け者、という訳だ。不思議なことにわが国では、文化人類学を学んだ訳でもないのに、文化を語りたがる技術者がやたら多い。文化論に見えてそのじつ、たんなるアジア人への偏見を合理化しているのに過ぎないのだが。

しかし、オフショア設計外注がうまくいかない本当の理由は、異文化ギャップではない。それは、同じ業界の欧米企業と比べてみると明瞭だ。彼らは、すくなくとも我々より上手にアジアのリソースを使いこなしている。文化の差異なら彼らの方がハンデが大きいはずなのに。

その差はすなわち、『設計管理』能力の差なのだ。彼らのやり方は、たとえばこんな風だ:

  • 設計という大きな仕事を、基本設計・電気設計・機械設計・・といった小さな職務単位に分解すること(WBS化)、
  • それぞれの職務単位で、インプットとアウトプットと計算ツールを明確にすること、
  • 進捗のプロセスを定義すること、
  • 納期から逆算して各作業期限を設定し、隘路(クリティカル・パス)を把握すること、
  • 文書と図面のリストを最初に作成し、図面番号と検索手段を定義すること、
  • 要確認事項のトラッキング・リスト(To Do List)を作って追うこと、
  • 設計上のリスク・ファクターを明確にすること、
  • 設計者間の行き違いやコンフリクトを調整し、意志決定権限と責任範囲を定めること、

そして,

  • 以上のプロセスを文書で明文化し、誰でも及第点のレベルでは遂行できるようにすること

である。

ひとつひとつをとれば、やっていることにそれほどの違いはない。だが、ここには設計者個人の力量に依存しないための方法論がある。少なくとも、設計はマネジメントが必要だ、という醒めた認識がそこにはある。エンジニアが年功序列で管理職になれば、そのまま管理ができるはずだ、とは単純に考えない。

現実には、欧米人にだってマネジメントの上手下手は歴然と存在するし、だからDilbertのマンガみたいな笑い話も生まれるのだろう。私の見聞きした経験では、英米の企業はどちらかというと組織でシステマティックに設計を進めるのがうまいし、フランス・イタリアあたりの企業では、ごく少数の天才的なエンジニアが発想して大多数がそれにしたがって実現する、という印象を受ける。そういう意味では、彼らの間だって文化のギャップは存在する。

だが、少なくとも彼らが文化のギャップを理由にして、設計マネジメントの不在を言い訳した例をきいたことがない。マネジメントは、プロセスである。職位や人格や文化ではないのだ。

(追記)筆者の勤務先である日揮には、幸か不幸か「エンジニアリング・マネジメント部」という部署が今のところ存在する。これはエンジニアリング会社の得意なマトリクス型組織の一例である。


「設計管理」の必要性 (2006/06/22)

私の好きな米国のマンガ"Dilbert"にこんな話があった。セクレタリー(秘書業)の低い地位にいやけがさした若い女の子が、技術職になりたいと思い立ち、同僚の女性エンジニアであるアリスに相談に行く。アリスは彼女にこういう。

アリス「あなた、エンジニアになるには、何年もの訓練が必要なのよ。」(ふと上司を思い出して)「・・でも、エンジニアのボスになるには、何の訓練もいらないの。あれって、スキル不要の、苦労なき労働なのよね。」

すると彼女はこたえる。「だったら、私にもできそうね。」 

米国のハイテク企業を舞台にしたマンガ"Dilbert"には、無能を絵に描いたような部長が出てきて、よく私たちを笑わせてくれる。この部長ときたら、ネットワーク回路図とプロジェクト工程図を見分けられるかどうかさえ疑問だが、それでも『リーダーシップとは』などと経営論の片言を口にして、必要もないのに部下を休日出勤させたりするのだ。

上司は部下を管理するものだと、誰でも思っている。このマンガでは、技術を知らない上司が、部下を管理したつもりになっていることの愚かしさを描く。しかし、それでは、設計の固有技術をよく知っている人間ならば、設計部門をうまく管理できるのだろうか。たとえば電磁流体解析や熱応力計算が上手なエンジニアは、他のエンジニア達をうまく采配できるのだろうか?

生産工程には生産管理が必要であり、設置工事には工事管理が必要であると、誰もが知っているし、たいていの会社にはそうした名称の部署がある。ところが、「設計管理部」という部署がある企業には、まだお目にかかったことはない。ちょっと考えると不思議である。設計は管理しなくともうまく進むのか。設計が遅れて困ったり、設計の品質が低くて現場が混乱するケースは、希少な例外なのだろうか。

むろん、そんなことはあるまい。しかし、設計管理部の必要性が議論されない理由は、想像がつく。それは「管理」という語の曖昧性、そして設計者がホワイトカラーという(元)エリート階層に属することにより、おおいかくされてしまっているのだ。

いったい、管理とは何だろうか。以前も書いたように、私自身は、この曖昧な多義語がきらいなので、自分では滅多に使わない(「マネジメントと管理はどこが違うか (2002/05/19)」参照)。かわりに、マネジメントとかコントロールとかスーパービジョンとか、英語にあるカタカナ言葉を使うようにしている。しかし世間では、上司は部下を「管理している」と思っている。上司という立場になれば、部下への命令や、業績評定や、アドバイスや、宴席で上座に座る権限などを、手に入れられる。しかし、Dilbertのマンガにあったように、なんの訓練もスキルもなしで、本当に部下を「管理」できているのか? 

その典型例は、ソフトウェア産業の組織にしばしば見られる、奇妙な進化論である。平社員のプログラマが、少し経験をへるとになるとSEクラスのリーダーになり、SEもだんだんとベテランになると課長兼プロジェクト・マネージャーになる。そして、クリティカル・パスもWBSも知らないまま、プロジェクトの戦場に突入していく。引率される兵隊こそいい迷惑である。

ここには、「管理」のためには「管理技術」が必要である、という認識が欠けている。そこで、ようやく最近はPMO(プロジェクト・マネジメント・オフィス)なる別組織を作って、設計・開発の固有技術以外に、プロジェクト管理技術の専門担当者をおく企業が増えてきた。

ところがひるがえって、一般の製造業ではどうか。まだまだ、設計管理という問題意識が乏しい。その理由は、社内の人種階層制にある。生産管理部や工事管理部が存在するのは、じつをいうと製造現場や工事現場のブルーカラーを監督し統率するため、と考えられているからだ。一方、設計部門は社内でもエリート集団の場所である。一丁目一番地に住む人々が、なぜ他の部署から監督統率されなければならないのか。

とはいえ、製造業はどんどん見込生産から受注生産へとシフトしている。ますます、個別案件での設計のかかわりが増えている。製品開発設計のスピードも、しばしばネックとなっている。だから、生産システム全体を見渡すと、あきらかに設計にも課題が増えてきているのだ。

ここで、映画監督を思い出してほしい。監督は自分では演技しない。必ずしもベテラン俳優が監督になっていくわけでもない。しかし、スター俳優にシナリオを渡し、演出を指導する。そして、映画撮影の進行をコントロールする。

このような役割の人間が、製造業でも必要ではないか。多くの会社の現状は、監督のいない映画撮影のようだ。一人一人は努力し、苦心している。だが、ちっともハーモニーもストーリーもないのだ。それも、困るのが設計部門だけなら、まだしも自分のまいた種と言えるだろう。しかし、設計で発生した問題は、購買や、生産技術や、製造や、物流や、販売や、あちらこちらの離れた場所で火をふくのだ。

それでは、具体的には『設計管理』のために、いったい何をしたらいいのか。長くなってきたので、項をあらためて、また書こう。


設計の価値 (2006/01/01)

最初に、ブルネレスキのことからはじめよう。日本ではほとんど名前を知られていないが、初期のイタリア・ルネッサンスを代表する人物の一人だ。フィレンツェに旅行に行く人が必ず目にする、花の聖マリア大聖堂の半球形ドームは、彼が作った。

「彼が作った」という言葉を、私は意図して使っている。彼は設計しただけでなく、建設工事の責任者でもあったのだ。つまり今風に言えばプロジェクト・マネージャである。彼は石の積み方にも工夫をこらしたし、二重ドームの間に作業者が立って歩けるスペースを確保する設計にした。施工しやすい設計をしたわけだ。職人のストライキにも見事に対処した。

彼が設計者・兼・建設責任者だったことは特筆して良い。日光東照宮の左甚五郎の立場と同じである。設計者が実作も行う。それは近世以前はあたりまえのことであった。たとえばミケランジェロ作の彫刻が、じつは彼のデッサンをもとに弟子が好きに刻んだものだったとしたら、あなたは怒らないだろうか。少なくともフィレンツェ市評議会は許さなかっただろう。

設計者と施工者が分離してくるのは、近代イギリス以降のことである。産業革命以降の建築需要の増大にしたがって、設計と建設の分業が発達する。設計兼建設という大工の親方制度では、まかないきれなくなったのだろう。それは、音楽の世界で作曲家と演奏者が分業してくる時期と、妙に一致している。市民社会の勃興、聴衆の増大が、それを要求したのだ。大量生産はつねに分業を要求する。

しかし、それとともに劣悪な建築や手抜き工事が横行しはじめる。そこで設計と施工を兼任できないよう分離させ、しかも設計者に施工が図面の指示通りかチェックさせる制度が成立する。第三者によるチェックは、簡単には人を信じない「紳士の国」の性悪説文化が産み出したものだ。

建築設計書の構造計算を偽造して、鉄筋・鉄骨量を削減した建物の問題が、このところ世の中をゆさぶっている。恐ろしい話だ。しかし、設計に反した手抜き施工だったのではなく、設計自体に問題があった。設計施工分離では防げなかった所に、根の深さがある。もっとも、この国の建設行政はすべて性善説に立って運用されているようだから、氷山の一角にすぎないのかもしれない。

偽造した建築士が何を考えていたのかは、分からない。しかし、たいていの建築設計者が考えていることは、私には想像がつく。それは、「設計は建設工事の下請けじゃないはずなのに!」という怒りだ。建設業界には『設計協力』なる言葉がある。簡単にいうと、詳細設計などの力仕事の部分を、建設工事を受注する(予定の)ゼネコンが手伝うことだ。設計・施工分離の原則は、こっそり無視される。施工監理など看板だけになる。

ゼネコンによる設計協力の慣行が成立する理由は、建築設計の仕事が、通常の設計費だけでは安すぎて割に合わないからだ。一方、建設工事を請負う業者側は、設計に人を出しても利益を出せる。だから、建前はどうあれ、力関係は、
 ゼネコン>設計事務所
になる。こうして、設計が施工者の都合によってねじ曲げられる下地がつくられていく。

この国では(そして私の知っているたいていの国で)、モノにはお金を払うが、設計という知恵にはお金を払わない。いわば「実物経済」である。こうした実物経済主義は、最終的には設計の品質低下をまねくのだ。耐震強度偽装問題は、その象徴である。

そして、問題はマンション・ホテル建築の世界だけで起きてるわけではない。あらゆる「製品」という名前のモノに、それは起こり得るのだ。数値的性能はすばらしく、見た目もまあそれなりだが、全体に使いにくく、妙にこわれやすい商品を、私はいくらでも知っている。設計に個性のない製品だから、価格だけが勝負になる。その結果、韓国製や中国製にどんどん負けて行く。これこそ、「ものづくり大国」日本が、設計の価値を軽視してきたツケなのだ。

誤解しないでいただきたいのだが、私は設計者と製作(施工)者の役割は対等だと思っている。往々にして、
 建築家>建設業者
のような主張をしたがる人がいるが、私は組みしない。設計も重要だし、建設のプロジェクト・マネジメントも重要だ。ブルネレスキの例を思い出して欲しい。彼は両方を兼ねていて、だから彼の仕事は偉大なのだ。

拙著「BOM/部品表入門」の中で、設計部品表(E-BOM)と製造部品表(M-BOM)の分離背反の問題を描くため、あえて私は、ちょっといやみな設計技術者を登場させた。彼は「製品開発こそ会社のコア・コンピテンシーだ」というような、エリート意識の強い発言をする。そして本社にいて、製造の実際を知ろうとしない(これは戯画なので、この節を読んで気をわるくされた設計技術者の方がいらしたら、陳謝したい)。しかし、設計と製作が分離してしまうと、製作現場での知見や知恵が設計にフィードバックされなくなる。設計が一人よがりになる。これは決して望ましいことではない。

私が理想と考えるのは、設計と製造、設計と施工、設計と実装が、「統合」された世界である。設計の知恵と実作の知恵は性質が違うが、たがいに補い合える関係にある。たとえ組織上は区切られていても、両者がともに協力できる仕組み。その中でこそ、設計の価値も経済で認められると思うのだ。